Stel: je bent boardlid of directeur bij een beursgenoteerd bedrijf. Je presenteert wekelijks: voor je managementteam, klanten, investeerders en je raad van commissarissen. Je weet echt wel hoe je een complexe strategie helder uitlegt. En als ondernemer weet je als geen ander hoe je de zaal mee krijgt. En dan staat ineens de regionale omroep of SBS voor de deur…
Het rode lampje gaat branden. De journalist stelt een vraag die je nèt niet had verwacht. Opeens hoor je jezelf praten over “waardecreatie”, “ketenoptimalisatie” en “een gestructureerd transitiepad”. Het zal wel loslopen denk je nog. ’s Avonds op de bank geeft je partner je een complimentje dat je das zo mooi zat. Maar er komen geen appjes binnen. Wat ging er mis?
Eén troost: je bent niet alleen. In de vijftien jaar als woordvoerder en mediatrainer gebeurt dit vrij vaak: bestuurders die in hun eigen omgeving glashelder zijn, maar volledig vastlopen zodra het lampje van de camera brandt. De oorzaak is makkelijk: je weet teveel, waardoor je niet meer vooraan begint. Gelukkig is het makkelijk op te lossen.
De wereld van de vergaderkamer
In corporate meetings (of, in goed Nederlands, vergaderingen) wordt geen tijd verspild aan basale uitleg. Iedereen kent de portefeuilles, de jaarcijfers, de strategische speerpunten en de afkortingen. Je hoeft niet uit te leggen wat een EBITDA-marge is, hoe ketenpartners zich tot elkaar verhouden, of waarom dat ene dossier “complex ligt”. De aanwezigen hebben hetzelfde referentiekader. Dat maakt vergaderkamertaal niet alleen efficiënt, maar ook precies. Scheelt tijd. En tijd is duur.
De kijker wil twee dingen weten: waar gaat dit over? en waarom moet ik dit weten?
Het probleem is alleen dat die efficiëntie volledig afhankelijk is van dat gedeelde referentiekader. Zo is het ook met je dagelijkse werk: als het referentiekader weg is, dan verdwijnt de betekenis van je dagelijkse vocabulair. Daarnaast is de kijker thuis niet zo geïnteresseerd in hoe je iets aanpakt, maar meer in wat je doet of beter nog, waarom je iets doet.
De wereld van de huiskamer
Net zoals jouw tijd schaars is, heeft de kijker thuis een paar minuten ruimte in zijn hoofd voor jouw verhaal. Dat is al veel – de aandachtsspanne is 5 seconde en als je voor die tijd de kijker niet te pakken hebt, zit’ie al te scrollen op insta of tiktok. En dat geldt echt niet alleen voor GenZ. De kijker is na een lange werkdag moe. De kijker wil twee dingen weten: waar gaat dit over? en waarom moet ik dit weten?
Vergelijk dat met de vergaderkamer: waarom we iets doen is al lang bekend (althans, dat zou zo moeten zijn, is het vaak niet, maar dat is een ander verhaal). Wat we doen is vaak het onderwerp van de vergadering. En de tijd wordt besteed aan het hoe we iets doen. De huiskamer-kijker zit aan het begin. Die weet niet eens waarom hij kijkt naar wat’ie ziet. Iedere kijker wil een gevoel krijgen van het probleem, voordat hij geïnteresseerd is in de oplossing.
Dat is hoe communicatie werkt. Het is jouw taak om je verhaal in drie zinnen aan te passen, zodat het landt bij de ontvanger.
Een voorbeeld: mobiliteitsknelpunten of kinderen op een gevaarlijke weg
Stel een wethouder mobiliteit moet uitleggen waarom er een nieuwe fietsroute komt langs zijn dorp. Twee versies van hetzelfde verhaal:
“We passen de APV aan om op deze corridor structurele mobiliteitsknelpunten op te lossen. Toenemende verkeersdruk vanuit de regio dwingt ons hiertoe. Het college heeft daarom in afstemming met de provincie besloten om in te zetten op een integrale aanpak voor verkeersveiligheid. Dat betekent dat de vrachtwagens moeten omrijden.”
Of:
“Elk kind in Utrecht moet veilig naar school kunnen fietsen. Tweehonderd kinderen fietsen elke ochtend hier, over deze weg, naar school. Tweehonderd. Daar rijden tegelijkertijd vrachtwagens, bussen en zwaar verkeer. We gaan niet wachten op een ongeluk dat onvermijdelijk ooit gaat gebeuren. Het college heeft nu besloten deze weg vrij te maken van zwaar verkeer.”
Exact hetzelfde besluit. Maar in het tweede voorbeeld zie je het voor je. Je hoort de vrachtwagens, je ziet de kinderen met hun rugzakken en je voelt het ongemak.
Iedere kijker wil een gevoel krijgen van het probleem, voordat hij geïnteresseerd is in de oplossing.
Dit klinkt erg logisch. Maar dat is het niet. Als je als wethouder de afgelopen maanden bezig bent geweest met de exacte aanpassing van de APV, onderhandelingen met de provincie en omrijroutes voor de vrachtwagens, is het zelfs logisch dat je daarover wil vertellen. Maar de kijker heeft jouw kennisniveau niet want die was daar niet de afgelopen maanden mee bezig. Wat voor jou zo vanzelfsprekend is dat je het niet eens meer vertelt (de veiligheid van schoolgaande kinderen) is voor de kijker het startpunt. Anders ziet’ie alleen de ellende van opgebroken wegen en hinder voor lokale ondernemers omdat er geen vrachtwagen meer mag rijden.
Drie principes om vergaderkamertaal te vertalen
Zoals je ziet is de vertaalslag snel gemaakt. In mijn trainingen werk ik met drie principes die voor vrijwel elke bestuurder direct verschil maken.
1. Spreek in beelden, niet in woorden als ‘beleid’
Woorden moeten leven. “Mobiliteitsknelpunten” is een abstractie: een verzamelnaam voor honderden concrete situaties: drukke kruispunten, ontbrekende fietspaden, slechte busverbindingen of gevaarlijke schoolomgevingen. Door de verzamelnaam te gebruiken ben je feitelijk correct, maar het verliest het herkenbare element. Een “verkeerskundige conflictlocatie binnen de openbare ruimte” is minder herkenbaar dan een “gevaarlijk kruispunt waar je echt moet uitkijken”.
Praktische test: bedenk iets wat je zou willen zeggen op tv. Sluit nu je ogen. Kun je ‘zien’ wat je net zei, zie je de situatie voor je? Als het antwoord nee is, heb je een abstractie gebruikt. Probeer het woord ‘beleid’ maar eens voor je te zien. Gaat je niet lukken. Vertaal het woord beleid nu terug naar één concreet beeld dat representatief is voor het probleem. Niet alle problemen, niet het gemiddelde probleem. Eén concreet beeld dat de essentie vangt.
2. Spreek over mensen, niet over systemen
Bestuurders praten van nature in termen van structuren, processen en partijen. “De zorgsector”, “de jeugd”, “de werkgevers”, “de keten”. Achter elk van die termen staan mensen. De kunst is om die mensen weer zichtbaar te maken.
Niet “de jeugdzorg staat onder druk”, maar “een gezinsbegeleidster die voor 35 kinderen tegelijk verantwoordelijk is, en daardoor maar één keer per maand op huisbezoek kan.” Niet “wij investeren in talent”, maar “de monteur die hier vijftien jaar werkt en nu zelf zijn opvolger opleidt.” Mensen activeren empathie, structuren niet.
3. Gebruik concrete cijfers, geen ordes van grootte
“Veel mensen”, “een aanzienlijke besparing”, “een grote uitdaging” – dat zijn bestuurderswoorden die in een interview niets zeggen. Een kijker heeft een getal nodig dat hij kan plaatsen. “Tweehonderd kinderen”, “tien procent minder”, “vier weken eerder”, “de eerste keer sinds 2008”. Concreet beklijft. Vaag verdampt.
Vermijd extreem grote getallen waar de kijker geen gevoel bij krijgt (“vijftig miljoen euro” zegt niemand iets). Vertaal ze naar iets herkenbaars: “vijftig miljoen euro, dat is voldoende om in Rotterdam twintig scholen te renoveren.”
Oefenen!
Het is geen geheim, geen kunstje, geen formule. Het is gewoon: hardop oefenen met iemand die de buitenwereld vertegenwoordigt. En dat ene uur voorbereiding bepaalt vaak het verschil tussen een interview dat blijft hangen en een interview dat in de montage verdwijnt. Schrijf op wat je wil dat blijft hangen bij de kijker. Korte zinnen. Je zult zien: dat is nog best moeilijk. Maar dan heb je je boodschap klaar voor gebruik.
Verder lezen
Heb je binnenkort een interview en wil je je verhaal samen aanscherpen? Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek, dan kijken we samen waar je staat en wat je kunt versterken voordat de camera draait.